O que é S&OP ?

O que é S&OP ?

O S&OP - Sales and Operation Planning - é um processo de gerenciamento integrado através do qual se atinge, continuamente, o foco e alinhamento entre todas as funções da organização.

O S&OP, ou Integration Business Optimization (IBO), tem se tornado cada vez mais popular nas empresas, por ser um processo integral de eventos multidisciplinares, que, com a aplicação de softwares, avalia e resolve questões fundamentais relacionadas a gestão do negócio, repassando as políticas e estratégias funcionais, estrutura organizacional, administração de recursos, gargalos, indicadores de desempenho e resultados empresariais.

A abordagem do processo PDCA recomenda quatro elementos clássicos: Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Control) e Agir (intervir):

1.Planejamento: É o processo de antecipar-se aos fatos (prever o futuro e conceber caminhos), minimizando surpresas. Este esforço envolve raciocínio estratégico, metodologia, tecnologias de otimização e criatividade para estabelecer um posicionamento inteligente e planos formalizados para aumentar a probabilidade do sucesso, reduzindo os efeitos perversos do Murphy e tornando-o seu aliado. 

2.Execução: Envolve meios de comunicação efetiva entre os colaboradores da empresa na operação, realizando as atividades programadas e registrando todos os fatos que possam ser considerados como relevantes.

3.Controle: Inteligência é a capacidade de perceber diferenças. Assim, seu sistema de gerenciamento precisa ser capaz de rapidamente identificar e notificar desvios importantes. Uma das formas é a utilização de indicadores de desempenho, com metas e intervalos de tolerâncias.


4.Agir: Na abordagem do S&OP agir significa intervir nos processos logísticos cujo desempenho esta fora do esperado, recolocando-os na trilha correta. Algumas vezes basta regular um parâmetro ou conversar com uma pessoa, e em outras pode exigir expressivos investimentos e a implementação de um ou mais projetos.

Seus objetivos são:

Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;

Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;

Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;


Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Fundamentos para o S&OP

Sua empresa não está desenvolvendo suas estratégias sem antes definir em consenso o plano estratégico do negócio, não é mesmo? Pois saiba que antes de partir seu processo de S&OP, existem alguns pré-requisitos para o sucesso:

1.Visão empresarial: 
A concepção da visão e misão da empresa é o primeiro passo, e sua comunicação exige habilidades diferenciadas, tais como inovação e liderança. Precisamos de líderes visionários que direcionem o foco estratégico da empresa, catalisando o consenso de sua comunidade para onde vamos. Este desafio inclui a comunicação desta visão, que deve ser simples e entusiasmante. 

Ultimamente, neste estágio do processo de Planejamento S&OP, temos empregado com sucesso uma novidade: a ferramenta CANVAS, que nos auxilia na arquitetura do modelo de negócios e na identificação de novas oportunidades de mercado.

2.Diagnóstico da situação atual: 
O reconhecimento da situação atual procura responder a questão “onde estamos?”. Para tanto, o clássico método SWOT se destaca, entre inúmeras metodologias de diagnóstico, graças a sua simplicidade. A abordagem SWOT busca, de forma prospectiva, identificar os pontos fortes (strengths), fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). 

Sempre pragmático - o gestor do S&OP - ao diagnosticar a situação atual, deve procurar identificar “quem são os envolvidos e quais são as suas legítimas necessidades”. Sugerimos relacionar as pessoas e funções, tais como acionistas, diretoria, clientes, marketing, vendas, operações (produção), colaboradores, compras, fornecedores e finanças. Em seguida, relacione seus inputs, processos, recursos, insumos, outputs, sistemas (ISO, GMP, SOx, etc..) e controles relevantes, para organizar os meios para suprir as necessidades requeridas (oferta).

3.Objetivos empresariais: 
Nos planos estratégicos, aqueles que estabelecem os objetivos empresariais são os principais executivos da empresa. Então, a partir destes objetivos, o gestor do S&OP busca o alinhamento, desdobrando-os em termos táticos. Não há muito mistério quanto aos objetivos, mas é interessante relembrar: Devem ser poucos (focalizando esforços), relevantes (prioritários), quantificados (mensuráveis), realistas (motivadores) e comunicados. 

4.Premissas: 
São regras declaradas que definem aquilo que pode e aquilo que não pode ser feito, limitando as ações estratégicas. Podem ser princípios éticos (diferenças entre aquilo que se considera certo ou errado), valores empresariais (crenças sobre prioridades da empresa), políticas administrativas e responsabilidades.

Percebendo a importância destas premissas, muitos gestores do S&OP têm ultimamente empreendido projetos cujo propósito é formalizar e comunicar estas políticas entre os envolvidos. Naturalmente, esta infraestrutura organizacional deveria preceder a implementação de qualquer sistema de informações, planejamento e controle, mas você já está imaginando que muitas empresas ainda negligenciam este esforço.

5.Estratégias: 
A estratégia define o caminho a trilhar e, tão importante quanto, aquilo que não faremos. Portanto, conceber estratégias consiste em responder como iremos atender as demandas eleitas como prioritárias para a empresa. O marketing deve definir quais produtos e/ou serviços serão oferecidos. O que entregamos, e de que forma? Qual o preço e, portanto, qual o custo-alvo?

Daí, o gestor da cadeia de abastecimento começa a arquitetura da “geografia logística” ideal, reconhecendo o terreno através do desenho da malha logística. Como consequência, um posicionamento estratégico começa a ser delineado: Quais nossos pontos de partida, onde atuaremos e quais são os alvos? Onde haverá resistência e onde existem riscos? Onde estaremos instalados e onde alocar os estoques? 

6.Plano de Negócio e Planos Diretores: 
Aqui começamos a quantificar a complexidade das escolhas e decisões inter-relacionadas. Através dos números (quantidades processadas), detalhamos como a estratégia será de fato implementada, isto é, dimensionamos toda a infraestrutura requerida pelo lado da oferta, para atender o lado da demanda. Dimensionamos os recursos (próprios e/ou terceiros), o modelo de planejamento e controle, as tecnologias empregadas,os meios de comunicação e a arquitetura da informação. Em termos dos profissionais, definimos como pretendemos identificar, reter, desenvolver e gerenciar o capital humano, pois sabemos que sem pessoas competentes nenhum sistema prosperará.


7.Tecnologia da Informação: 
Além do domínio dos fundamentos enumerados, são requeridas ferramentas efetivas, isto é, soluções informatizadas aderentes à operação de forma prática e ágil, cujo modelo de gestão seja consistente com o processo logístico, com informações relevantes, acuradas e pessoas capazes de explorá-la efetivamente. Como é de conhecimento geral, os softwares de gestão empresarial (transacionais) estão em contínua atualização. No atual estágio, podemos afirmar que estes sistemas de gestão empresarial (Enterprise Resources Planning, ou ERP) já alcançaram um expressivo grau de maturidade e estabilidade. No entanto, julgamos que ainda existe muito a ser desenvolvido nas categorias de soluções de Supply Chain Management (SCM), como pode ser observado, por exemplo, nos sistemas de Business Intelligence (BI) e modelos de Balanced Scorecard (BSC), nos Advanced Planning Systems (APS) e Service & Inventory Optimization (SIO), Supply Chain Execution (SCE), Warehouse Management Systems (WMS), Transportation Management Systems (TMS) e nos conduites de Vendor Management Inventory (VMI) e Colaborative Planning and Forecasting Replishment (CPFR).

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O que é BSC - Balanced Scorecard ?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é BSC - Balanced Scorecard

O clássico Chiavenato (1999), sob sua visão, descreve as etapas das organizações no decorrer do século XX e identifica-as em três eras:

1ª era da Industrialização Clássica - De 1900 a 1950.

A estrutura organizacional aplicada predominantemente era burocrática, centralizadora, funcional, inflexível, piramidal e rígida.

2ª era da Industrialização Neoclássica - De 1950 a 1990.

Simplificando, grassava a ênfase na departamentalização por produtos e serviços, sob uma forma de estrutura mista e matricial.

3ª era da Informação - Após 1990.

Neste momento houve a necessidade que um grande reposicionamento quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível e fluida. Totalmente descentraliza, cujo ambiente organizacional interage constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica portanto é mutável e imprevisível. 

Concluimos que na era industrial a alocação de recursos fora pura e simplesmente financeira e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para se mensurar o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior.

Os executivos necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o rumo da excelência empresarial. Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer, esse conhecimento passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de suas empresas.

Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos ferramentas para alcançar sucesso. Este traduz a missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas de desempenho que servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Este ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de desempenho desses objetivos.

Mede pois o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas equilibradas: 

A perspectiva Financeira

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

A perspectiva quanto ao Cliente

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

A perspectiva quanto aos Processos internos da empresa

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência?

A perspectiva do Aprendizado e dos Crescimento

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Mas como o BSC - Balanced Scorecard - encaixa-se em toda a análise histórica descrita acima? Bem, o BSC é uma nova abordagem para a Administração Estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.

Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar suas perspectivas financeiras.

Em seu cerne é um Sistema de Gestão - não apenas um Sistema de Medidas - que habilita as organizações clarear a visão e a estratégia, traduzindo-as em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras não é abandonado, continua relatando acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas adequadas para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.

O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa, as quais impulsionam o desempenho futuro. Por isso a estrutura do BSC mede o desempenho organizacional sobre suas quatro perspectivas.

O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação, qualquer que seja a abordagem utilizada, para a formulação de sua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da estratégia.

O BSC é a forma de planejar e controlar empresas unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de ser alcançados.

É um sistema integrado de gestão e implementação da Estratégia da Empresa e seu propósito é "... traduzir a missão e a Estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica", conforme definido pelo criador, Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School.

Talvez o Balanced Scorecard não tenha sido originado a partir dos conceitos da administração estratégica. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por Ansoff. Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

Após o surgimento da ferramenta e suas aplicações iniciais em empresas americanas, tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais. Em concordância, observam que as empresas bem-sucedidas do Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focalizada na estratégia.

Princípio 1

Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: 

Não é possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia e os Balanced Scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de criação de valor, em vez da simples inferência.

Princípio 2 

Alinhar a Organização para Criar Sinergias: 

Este princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de processos ou de funções. 

Princípio 3 

Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: 

As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas vinculou a remuneração por incentivos ao Balanced Scorecard. 

Princípio 4

Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: 

As empresas bem sucedidas na adoção do BSC implementaram um processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo. 

Princípio 5

Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança:

O programa de Balanced Scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de mudança.

Na concepção de Olve, Roy e Wetter (1999), os principais benefícios conseguidos através da implantação do BSC, estão relacionados com:

Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;

Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;

Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização;

Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos.

Quando compreendido como um Sistema de Gestão Estratégica, o BSC viabiliza processos gerenciais críticos através das suas quatro perspectivas.

De início, o foco é a mobilização e a criação de impulso para o lançamento do processo.

Após a mobilização da organização, o foco se desloca para a governança.

Por fim, de maneira gradual, desenvolve- se um novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em um novo sistema de gestão.

As novas fases podem desenrolar-se ao longo de dois ou três anos.

Uma contribuição significativa do Balanced Scorecard é o alinhamento dos indicadores de resultado (lag indicators) com indicadores de tendência (lead indicators) de uma forma lógica e alinhada à estratégia. Stern identifica a complementaridade do BSC com outras ferramentas gerenciais e estratégicas, como o custeio ABC e o EVA, ressaltando que o custeio ABC auxilia os gestores a entender melhor a estrutura de custos e capital, o BSC amplia a visão da gestão para questões não-financeiras e o EVA orienta os gestores para a criação de valor, visão compartilhada por Shinohara.

Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos envolvidos (stakeholders) proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e chegar a uma decisão, ferramenta usada por Sauaia & Kallás para analisar o dilema de cooperar e competir em mercados oligopolísticos.

Outro benefício está relacionado à comunicação da estratégia na organização. O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários como eles podem contribuir para o sucesso organizacional.

Para Campos, outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora provendo a gerência sênior com medidas adicionais, o Balanced Scorecard minimiza a carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos, limita o número de medições a usar.

Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard mostrando-se uma ferramenta recente, em franca expansão. Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, aparece como a quarta colocada, com uma nota de 4,29 em um máximo de 5.

Algumas críticas têm sido salientadas na literatura. Young & O’Byrne colocam que alguns usuários do BSC confundem os fins com os meios. Investimentos em clientes e relações com fornecedores e empregados não são a finalidade da empresa, mas um meio para agregar valor aos acionistas. Quando os gestores esquecem esse ponto fundamental, o Balanced Scorecard pode tornar-se um pretexto para defender a falha da empresa em produzir resultados financeiros superiores. Boyett & Boyett alertam para a questão da conexão entre os objetivos e indicadores do BSC: "Na vida real, a associação entre causa e efeito raramente é tão clara. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas". Tal limitação foi diversas vezes reconhecida por Kaplan & Norton, quando afirmaram que o BSC construído pela empresa é uma hipótese inicial.

A estratégia define uma lógica de como o valor será criado para os acionistas. Define as ações e recursos requeridos para se atingir resultados desejados. Como tal é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar os executivos de volta à "prancheta de desenho" para repensar sua estratégia ou seu plano de como implementá-la.

Diversas são as tentativas de se complementar a simplicidade do BSC com modelos mais complexos. Akkermans & Oorschot sugerem complementar BSC com a dinâmica de sistemas (system dynamics).

 

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