O que é S&OP ?

O que é S&OP ?

O S&OP - Sales and Operation Planning - é um processo de gerenciamento integrado através do qual se atinge, continuamente, o foco e alinhamento entre todas as funções da organização.

O S&OP, ou Integration Business Optimization (IBO), tem se tornado cada vez mais popular nas empresas, por ser um processo integral de eventos multidisciplinares, que, com a aplicação de softwares, avalia e resolve questões fundamentais relacionadas a gestão do negócio, repassando as políticas e estratégias funcionais, estrutura organizacional, administração de recursos, gargalos, indicadores de desempenho e resultados empresariais.

A abordagem do processo PDCA recomenda quatro elementos clássicos: Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Control) e Agir (intervir):

1.Planejamento: É o processo de antecipar-se aos fatos (prever o futuro e conceber caminhos), minimizando surpresas. Este esforço envolve raciocínio estratégico, metodologia, tecnologias de otimização e criatividade para estabelecer um posicionamento inteligente e planos formalizados para aumentar a probabilidade do sucesso, reduzindo os efeitos perversos do Murphy e tornando-o seu aliado. 

2.Execução: Envolve meios de comunicação efetiva entre os colaboradores da empresa na operação, realizando as atividades programadas e registrando todos os fatos que possam ser considerados como relevantes.

3.Controle: Inteligência é a capacidade de perceber diferenças. Assim, seu sistema de gerenciamento precisa ser capaz de rapidamente identificar e notificar desvios importantes. Uma das formas é a utilização de indicadores de desempenho, com metas e intervalos de tolerâncias.


4.Agir: Na abordagem do S&OP agir significa intervir nos processos logísticos cujo desempenho esta fora do esperado, recolocando-os na trilha correta. Algumas vezes basta regular um parâmetro ou conversar com uma pessoa, e em outras pode exigir expressivos investimentos e a implementação de um ou mais projetos.

Seus objetivos são:

Apoiar o planejamento estratégico do negócio através de análises e revisões periódicas, garantindo sua viabilidade e efetividade;

Garantir que os planos operacionais sejam realistas, considerando as inter-relações existentes entre as diversas áreas da empresa;

Gerenciar as mudanças de forma eficaz a partir de postura proativa;

Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entrega (disponibilidade de produto);

Avaliar o desempenho do processo de planejamento de vendas e estoque, identificando e segregando as atividades que estão fora de controle daquelas que se encontram sob controle;


Desenvolver o trabalho em equipe através da criação de condições para que cada departamento participe do planejamento global da empresa.

Fundamentos para o S&OP

Sua empresa não está desenvolvendo suas estratégias sem antes definir em consenso o plano estratégico do negócio, não é mesmo? Pois saiba que antes de partir seu processo de S&OP, existem alguns pré-requisitos para o sucesso:

1.Visão empresarial: 
A concepção da visão e misão da empresa é o primeiro passo, e sua comunicação exige habilidades diferenciadas, tais como inovação e liderança. Precisamos de líderes visionários que direcionem o foco estratégico da empresa, catalisando o consenso de sua comunidade para onde vamos. Este desafio inclui a comunicação desta visão, que deve ser simples e entusiasmante. 

Ultimamente, neste estágio do processo de Planejamento S&OP, temos empregado com sucesso uma novidade: a ferramenta CANVAS, que nos auxilia na arquitetura do modelo de negócios e na identificação de novas oportunidades de mercado.

2.Diagnóstico da situação atual: 
O reconhecimento da situação atual procura responder a questão “onde estamos?”. Para tanto, o clássico método SWOT se destaca, entre inúmeras metodologias de diagnóstico, graças a sua simplicidade. A abordagem SWOT busca, de forma prospectiva, identificar os pontos fortes (strengths), fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). 

Sempre pragmático - o gestor do S&OP - ao diagnosticar a situação atual, deve procurar identificar “quem são os envolvidos e quais são as suas legítimas necessidades”. Sugerimos relacionar as pessoas e funções, tais como acionistas, diretoria, clientes, marketing, vendas, operações (produção), colaboradores, compras, fornecedores e finanças. Em seguida, relacione seus inputs, processos, recursos, insumos, outputs, sistemas (ISO, GMP, SOx, etc..) e controles relevantes, para organizar os meios para suprir as necessidades requeridas (oferta).

3.Objetivos empresariais: 
Nos planos estratégicos, aqueles que estabelecem os objetivos empresariais são os principais executivos da empresa. Então, a partir destes objetivos, o gestor do S&OP busca o alinhamento, desdobrando-os em termos táticos. Não há muito mistério quanto aos objetivos, mas é interessante relembrar: Devem ser poucos (focalizando esforços), relevantes (prioritários), quantificados (mensuráveis), realistas (motivadores) e comunicados. 

4.Premissas: 
São regras declaradas que definem aquilo que pode e aquilo que não pode ser feito, limitando as ações estratégicas. Podem ser princípios éticos (diferenças entre aquilo que se considera certo ou errado), valores empresariais (crenças sobre prioridades da empresa), políticas administrativas e responsabilidades.

Percebendo a importância destas premissas, muitos gestores do S&OP têm ultimamente empreendido projetos cujo propósito é formalizar e comunicar estas políticas entre os envolvidos. Naturalmente, esta infraestrutura organizacional deveria preceder a implementação de qualquer sistema de informações, planejamento e controle, mas você já está imaginando que muitas empresas ainda negligenciam este esforço.

5.Estratégias: 
A estratégia define o caminho a trilhar e, tão importante quanto, aquilo que não faremos. Portanto, conceber estratégias consiste em responder como iremos atender as demandas eleitas como prioritárias para a empresa. O marketing deve definir quais produtos e/ou serviços serão oferecidos. O que entregamos, e de que forma? Qual o preço e, portanto, qual o custo-alvo?

Daí, o gestor da cadeia de abastecimento começa a arquitetura da “geografia logística” ideal, reconhecendo o terreno através do desenho da malha logística. Como consequência, um posicionamento estratégico começa a ser delineado: Quais nossos pontos de partida, onde atuaremos e quais são os alvos? Onde haverá resistência e onde existem riscos? Onde estaremos instalados e onde alocar os estoques? 

6.Plano de Negócio e Planos Diretores: 
Aqui começamos a quantificar a complexidade das escolhas e decisões inter-relacionadas. Através dos números (quantidades processadas), detalhamos como a estratégia será de fato implementada, isto é, dimensionamos toda a infraestrutura requerida pelo lado da oferta, para atender o lado da demanda. Dimensionamos os recursos (próprios e/ou terceiros), o modelo de planejamento e controle, as tecnologias empregadas,os meios de comunicação e a arquitetura da informação. Em termos dos profissionais, definimos como pretendemos identificar, reter, desenvolver e gerenciar o capital humano, pois sabemos que sem pessoas competentes nenhum sistema prosperará.


7.Tecnologia da Informação: 
Além do domínio dos fundamentos enumerados, são requeridas ferramentas efetivas, isto é, soluções informatizadas aderentes à operação de forma prática e ágil, cujo modelo de gestão seja consistente com o processo logístico, com informações relevantes, acuradas e pessoas capazes de explorá-la efetivamente. Como é de conhecimento geral, os softwares de gestão empresarial (transacionais) estão em contínua atualização. No atual estágio, podemos afirmar que estes sistemas de gestão empresarial (Enterprise Resources Planning, ou ERP) já alcançaram um expressivo grau de maturidade e estabilidade. No entanto, julgamos que ainda existe muito a ser desenvolvido nas categorias de soluções de Supply Chain Management (SCM), como pode ser observado, por exemplo, nos sistemas de Business Intelligence (BI) e modelos de Balanced Scorecard (BSC), nos Advanced Planning Systems (APS) e Service & Inventory Optimization (SIO), Supply Chain Execution (SCE), Warehouse Management Systems (WMS), Transportation Management Systems (TMS) e nos conduites de Vendor Management Inventory (VMI) e Colaborative Planning and Forecasting Replishment (CPFR).

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O que é o Ciclo PDCA - Plan Do Check Act ?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é o Ciclo PDCA - Plan Do Check Act ?

É uma ferramenta de gestão conhecida pelos administradores de empresas.

O objetivo é controlar e melhorar os processos de forma contínua, identificando as causas dos problemas e implementando soluções adequadas. 

Esta ferramenta se fundamenta num ciclo de produção em quatro etapas que se sucedem:

P (Plan/Planejamento) – Um plano básico contendo as diretrizes da empresa;

D (Do/Execução) – Conduzir o planejamento na prática; caso haja mudanças, anotá-las;

C (Check/Checagem) – A verificação das diferenças entre o planejamento e o que foi executado;

A (Ação/Ação) – Ações corretivas das falhas que apareceram no processo e repete-se o ciclo.

Também é conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).

O PDCA tornou-se popular pelo Dr. W. Edwards Deming, que é considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno, no entanto, ele sempre se refere a ele como o Ciclo de Shewhart. Mais tarde na carreira de Deming, ele modificou a PDCA para x, porque ele sentiu a necessidade de enfatizar o passo de estudar o processo para poder ajustá-lo de acordo com o planejado.

O conceito de PDCA baseia-se no método científico, desenvolvido a partir do trabalho de Francis Bacon (Novum Organum, 1620). O método científico pode ser escrito como hipótese - experimento - avaliação ou o Planejar, Executar e Verificar.

Shewhart descreveu-o fabricação sob "controle", sob controle estatístico, como um processo de três etapas de especificação, produção e inspeção. Também descreveu especificamente relacionado a este método científico de hipóteses, experimentação e avaliação. Shewhart diz que o estatístico "deve ajudar a mudar a demanda [de bens], mostrando [...] como focalizar o intervalo de tolerância e melhorar a qualidade de bens". Claramente, Shewhart expressa que o analista deve agir com base nas conclusões da avaliação. 

De acordo com Deming, durante suas palestras no Japão no início dos anos 1950, os participantes japoneses encurtaram os passos para o já tradicional, fazer, verificar, agir. Deming optou por utilizar o Planejar, Executar, Estudar e Ajustar porque "estudar" tem conotações em Inglês mais próxima das intenções de Shewhart que é a de "verificar". 

Um princípio fundamental do método científico e do PDCA é a iteração, uma vez que uma hipótese é confirmada (ou negada), e a execução do ciclo novamente vai ampliar o conhecimento adiante. Repetir o ciclo PDCA pode trazer-nos mais perto do objetivo, geralmente o perfeito funcionamento e o resultado correto no final. 

O PDCA é a resolução cientifica de problemas, também conhecido como sistemas para o desenvolvimento de pensamento crítico. Na Toyota este também é conhecido como Construindo as pessoas antes de construir carros. A Toyota é outras empresas enxutas propõem que os envolvidos em um grupo de trabalho para resolver problemas, utilizando PDCA, são mais capazes de inovar e ficar à frente da concorrência através de um rigoroso método de resolução de problemas. Isso também cria uma cultura de solucionadores de problemas utilizando PDCA e cria uma cultura de pensadores críticos. 

Em programas Six Sigma, o ciclo PDCA é chamado de "definir, medir, analisar, melhorar, controlar" (DMAIC). A natureza do ciclo iterativo deve ser adicionado explicitamente ao processo DMAIC. Deming sempre enfatizou a necessidade de iterações para a melhoria de um sistema, daí o fato do PDCA ser repetidamente implementado em espirais de aumento de conhecimento e melhoria continua convergindo para o objetivo final, cada ciclo mais próximo do que o anterior. Pode-se imaginar uma mola de bobina aberta, com cada loop em um ciclo do método científico - PDCA, e cada ciclo completo, indicando um aumento em nosso conhecimento do sistema em estudo. Esta abordagem é baseada na crença de que o nosso conhecimento e as habilidades vão se limitando, mas melhorando. Especialmente no início de um projeto, as informações chaves podem não ser conhecidas, o método cientifico fornece informações para justificar nossas suposições (hipóteses) e aumentar o nosso conhecimento. Ao invés de introduzir a "paralisia da análise" para ficar perfeito na primeira vez, é melhor estar aproximadamente certo do que exatamente errado. Com o conhecimento melhorado, podemos optar por refinar ou alterar o objetivo (estado ideal). Certamente, a abordagem PDCA pode trazer-nos mais perto de qualquer meta que nós escolhermos. 

Taxa de variação - Isto é, taxa de melhoria, é um fator competitivo fundamental no mundo de hoje. O ciclo PDCA permite grandes "saltos" de desempenho ("descobertas" muitas vezes desejadas em uma abordagem ocidental), bem como Kaizen (pequenas melhorias freqüentes). Nos Estados Unidos, uma abordagem PDCA é geralmente associada a um projeto que envolve considerável tempo inúmeras pessoas, e, portanto, os gestores querem ver grandes melhorias para justificar o esforço dispendido.

O que é o Six Sigma?

Pharma, Sales, Marketing and Financial Terms - O que é o Six Sigma?

O Seis Sigma - ou Six Sigma (em inglês) - é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos.

Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço de acordo com suas especificações esperadas pela implementação Six Sigma. 

O Six Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados obtidos através do planejamento clara, tanto de qualidade como financeiro.

A razão principal para as empresas adotarem a Six Sigma prende-se com o aumento das margens de lucro. Parte desse propósito é conseguido através da redução contínua da variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços.

Hoje em dia, o Six Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte.

Atualmente, o Six Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza.

Num sentido mais amplo, o Six Sigma envolve a alocação das pessoas mais competentes, munindo-as dos meios e apoios necessários, para que o trabalho desenvolvido seja executado ininterruptamente.

A qualidade não é vista pelo Six Sigma na sua forma mais tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. A este respeito e como diz Mikel Harry, conhecido por ser o arquiteto e o padrinho da Six Sigma, uma coisa é estar no negócio da qualidade. Outra coisa é estar na qualidade do negócio. O Six Sigma é definido como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional.

O Six Sigma é uma excelente solução de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade. Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação.


Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo ciclo Plan-Do-Check-Act de Walter A. Shewhart (amplamente difundidas por W. Edwards Deming, no Japão pós-guerra). Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acrônimos DMAIC e DMADV.

DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes. 

DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

Contudo, o Six Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.

CARACTERÍSTICAS

O Six Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como:

Ênfase no controle da qualidade.

Análise e solução de problemas usando os recursos disponíveis de uma forma correta.

Uso sistemático de ferramentas estatísticas.

Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);

Contudo, o Six Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria.